從供應鏈管理看企業(yè)的興衰

蘋果為什么成功，漢王為什么陷入困境?

因為iPhone、iPad賣得好，大家都認為蘋果的未來也一定光輝燦爛。不過，在我看來，蘋果更像是一支過熱的股票。如果說蘋果很成功的話，倒不是它的運營和供應鏈管理做得有多高明，而是產品設計得好，供應鏈執(zhí)行得好。蘋果的產品非常簡單，不僅是界面設計，而且品種也非常少。比如，iPad 3系列，只有兩種選擇：黑的、白的;接下來容量：16G32G64G......非常簡單，不用動腦子就可以輕松選擇。

再來看漢王科技。漢王是目前中國為數(shù)不多的擁有自主知識產權的企業(yè)之一，技術上非常優(yōu)秀。我很喜歡這家公司，曾經想給六歲多的女兒買本漢王電子書，但我到它的網站一看，驚呆了：一個簡單的電子書，你猜有多少種型號? 整整37種，分為商用系列、學生系列、時尚系列、通信系列......作為一個識字且會寫字的人，我花了很長時間還是不知道該買哪一種。一家企業(yè)陷入困境的原因很多，其中之一就是產品的復雜度太高了。對繁忙的消費者來說，選擇起來是個很麻煩的問題。

更麻煩的還有供應鏈的管理。iPad看上去有"黑、白"兩種，其實只是殼子的顏色不同，所以實際上它只有一種產品，預測起來多容易!好，再來看漢王：當你有37種產品時，怎么能夠預測其中每一種需要多少、什么時候要?本來是一種產品非得分成 37種去做，那么零件號就會很多，每一種的批量也很小，供應商的價格就會偏高，又預測不準，就會導致成堆的庫存，最終不得不注銷掉很多。表面上看是因為蘋果的沖擊，其實漢王是自己給自己整的麻煩。把原本很簡單的產品系列做得復雜到沒有人能弄得清楚，這就是很多富有創(chuàng)新性的企業(yè)陷入困境、甚至無以為繼的原因之一。

其實，蘋果也曾遭遇過這種困境。1997年喬布斯回歸時，蘋果瀕臨死亡，僅臺式電腦就有 12種。喬布斯做了兩件事：第一，簡化設計。他畫了一個象限，橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費者;縱軸的一端是臺式機，另一端是筆記本，每個象限只有一種電腦，將12種簡化成4種。從供應鏈的角度，產品簡化之后整個管理(計劃、執(zhí)行、采購、物流......)也會隨之簡化。至繁歸于至簡。簡單的就是美，簡單的就便宜，簡單的就更容易做得好。這就是蘋果最優(yōu)秀的地方。然后，喬布斯又找來了執(zhí)行力很強的庫克，做"卓越運營"。要說蘋果在供應鏈管理上有什么大的創(chuàng)意，倒也沒有，它無非就是實實在在地干活，把東西做得非常好，每一件都跟工藝品一樣。有一個很好的設計，又有一幫會干活的人把產品做得很好很便宜，這就是為什么蘋果能夠成功。

這也是有些國內公司，比如漢王，很大的麻煩。它們在導致蘋果快要關門的兩件事情上都沒有做好：產品線太復雜;運營管理不精----當然，后者受前者的影響----如果你有37種電子書的話，市場預測、生產規(guī)劃、質量控制就都會很難做。

也就說，供應鏈管理和公司的整體戰(zhàn)略、各個部門都有關系。生產型企業(yè)的供應鏈是由產品設計驅動的，如果產品設計得很復雜、很貴，供應鏈不可能做得很簡單、成本也很難控制。這也就是為什么很多跨國公司要成立由采購經理、采購工程師、設計師等多人組成的 "跨職能團隊"：僅靠采購經理一張嘴，只能與供應商做"零和游戲"來降價;只有在設計時就進行價值分析、評估(VAVE)，考慮"一種產品設計成方的是否比圓的更便宜"，以及"黑色的材料太貴了設計成白色的怎樣?"等問題，才能真正把成本拿掉。

供應鏈要解決的核心問題是什么?

隨著電子商務、物聯(lián)網等日益興起，供應鏈也面臨新的挑戰(zhàn)。但我覺得，任何技術都是形而下的，不管用雞毛信，還是E-mail，供應鏈要解決的實質問題是不變的：其一，關系，即理順供應鏈伙伴之間的關系;其二，鏈接，即通過集成、連接供應鏈伙伴，提高供應鏈的效率。

先說關系。企業(yè)和供應商之間的關系，是合作還是敵對?比如，東芝、豐田等日本企業(yè)與供應商之間是"牧人關系"，比較和諧;但美國企業(yè)和供應商之間就敵對得多，年復一年地招標降價，一旦供應商沒得降時，就說：哦，對不起，我要轉移到別的地方去了，你不能做有人能做;而不會想：供應商為了生產這個零件所投資的數(shù)億元的廠房、設備怎么辦?

這是兩種截然不同的供應商關系，也會給供應鏈"鏈主"帶來不同的影響。比如美國汽車"三巨頭"在海外設廠，他們的供應商不一定情愿跟著在附近設廠，因為知道自己的投資沒保證;但日本汽車"三巨頭"的供應商，卻能在整車廠投資的當年就跟過去。美國供應商一旦有新技術，也首選賣給日本整車廠，然后才是美國的三大巨頭。日本的車更便宜更有競爭力，新車型的推出速度也更快，跟這些都有關系。

上世紀七八十年代，日本汽車開始大批涌入美國市場，將美國企業(yè)打得一敗涂地。于是，美國開始研究日本企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的特點、做法。比如，豐田搞精益生產時，如果其供應商不懂，豐田就派人過去手把手教他們，幫助其把成本降下來。美國企業(yè)由此開始認識到：供應鏈不只是赤裸裸的市場關系，還應該有協(xié)作。

現(xiàn)在，美國企業(yè)雖然會頻繁招標，但對待供應商還算OK，說是資本主義，其實已經沒有多少原始資本主義的做法。但很遺憾，有些中國企業(yè)其實比原始資本主義更資本主義。比如，在拿到招標價之后，美國企業(yè)一般不會說：在這個基礎上再給我打折;但有些中國企業(yè)會。這就是中國的麻煩：整個供應鏈的"鏈主"不考慮從增加價值的角度把產品做好賣高價，而是把供應商壓得很低，把價格降得很低，這就導致企業(yè)間戰(zhàn)略趨同嚴重，產品同質化，沒有創(chuàng)新;另一方面也阻礙了其參與國際競爭，因為被壓榨的供應商沒有能力創(chuàng)新，成不了國際一流的供應商，而沒有國際一流的供應商是做不出國際一流的產品的。

好消息是，工資上漲正在迫使企業(yè)轉型。在深圳做講座的時候，我能明顯感到一些企業(yè)的需求：要做好的產品，賣高價賺錢。中國企業(yè)已經認識到，我們不能永遠做那些低成本的事情。

供應鏈的第二個關鍵是"鏈接"，即通過集成、連接供應鏈伙伴，提高供應鏈的效率。在過去二三十年的美國，外包盛行，導致企業(yè)的豎向集成解體、橫向聯(lián)合加強。比如，郭士納花了十多年時間把IBM從一家生產型企業(yè)打造成一家服務型企業(yè)，大部分產品轉移到供應商生產，這樣，供應商就成了它的一部分"位移"?？雌饋硎遣煌钠髽I(yè)，其實是一家企業(yè)和它的生產設施，他們之間要鏈接起來，產品流、信息流、資金流要非常通暢，"通則不痛"。如果企業(yè)和供應商之間只是一紙合約，"什么價格什么東西給我多少，什么時間放到什么地方"，至于你怎么實現(xiàn)，和我沒關系，就會導致信息流不通暢，產品流經常出現(xiàn)問題，資金鏈也經常中斷，從而整個供應鏈成本很高。

不過，"鏈接"本身是個技術問題，不解決"關系"問題，技術方案就沒法實現(xiàn)。"關系"是供應鏈中最基本的問題，很多供應鏈之所以"理不順"，都跟"鏈主"的行為有關。我來講一個我太爺爺?shù)墓适拢?/p>

從前我們家是地主，有幾畝地，幾頭牛，是那一片相對有點兒錢的富戶，相當于供應鏈中的"鏈主"，周圍的人都是佃農。有一年大旱，沒有糧食。中午要做飯的時候，我太爺爺就到一個高山上去，看誰家的煙囪沒有冒煙，就知道那家斷頓了，送點兒糧食過去。窮人可能由于怕你、不好意思等各種原因不來跟你借糧，但是我太爺爺覺得不能讓孩子們挨餓，他認為那是自己應盡的義務。

俗話說，"好漢護一方"，如果你是一個很有本事的好漢的話，就要照顧那一片兒地方的利益。供應鏈也是一樣的道理，如果你是"鏈主"，就要做那些大家沒能力做的事情，現(xiàn)在咱們的供應鏈"鏈主"有沒有這種心態(tài)?很難!

再講個我爺爺?shù)墓适拢憔椭?，這有多重要。

我老家在鄉(xiāng)村，過年的時候要唱戲。解放前，一過年，我爺爺會把幾個村子每家的家長都請來，擺好幾桌酒席，好酒好肉好煙招待，費用不菲----為準備這些，我奶奶在沒進臘月就開始忙乎。等大家吃飽喝足，商量今年的戲該怎么演時，大家都會跟我爺爺說：嗯，您說，您安排就行吶。

我的意思是說，作為"鏈主"，你要把該做的做到前面，該犧牲的犧牲，那么，供應鏈上的伙伴都愿意聽你的，因為知道你愿意去做那些額外的事情，愿意投入，為大家都好起來，很多關系就能擺平。但是，如果你跟黃世仁一樣，那就糟了，暴政出暴民嘛。很多時候，供應鏈的很多問題都是"鏈主"的行為導致的。"一將無能，累死千軍"。"鏈主"的作為或不作為，決定了一條鏈上的企業(yè)的興衰。