呂基富
編者按
盡管成立的時間不過一年,但找上門來的風(fēng)投已有不下四五十家。呂基富的態(tài)度是,“不著急”,他是廣州田鮮蔬菜革命網(wǎng)的創(chuàng)始人。
同樣是上線一年,北京小伙趙翼的有機茶網(wǎng)站鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親,也被風(fēng)投青睞,獲得了知名天使投資人何伯權(quán)的天使投資。
風(fēng)投對新農(nóng)業(yè)的持續(xù)關(guān)注,似乎正印證著投資大鱷羅杰斯近期在中國的論壇對農(nóng)業(yè)毫不吝惜的溢美之詞,“假如我現(xiàn)在20歲,肯定放棄金融,去學(xué)習(xí)農(nóng)業(yè),因為在未來幾十年中,農(nóng)業(yè)醞釀著宏大的機遇。”
創(chuàng)業(yè)ID
創(chuàng)業(yè)者:呂基富
創(chuàng)業(yè)地點:廣州
創(chuàng)業(yè)時間:2011年8月
商業(yè)模式:直供供港或出口蔬菜,在福建、寧夏等設(shè)置蔬菜種植基地,運送廣州倉庫,線上線下銷售
廣州餐桌上的蔬菜,可以來自千里之外的山溝溝,比如香格里拉、云南以及寧夏。但是,街邊菜場舉手便可得的蔬菜,從地里到餐桌還要“走”那么遠,有必要嗎?呂基富的回答很肯定,有必要!他說,正如他創(chuàng)辦的田鮮蔬菜革命網(wǎng),就是要革蔬菜的命。
這家口氣不小的新公司,雖成立不久,卻已吸引了四五十家風(fēng)投前來登門接觸。那么,它究竟怎樣革蔬菜的命?
花椰菜來自香格里拉,油麥菜來自寧夏,三紅胡羅卜的“家鄉(xiāng)”是福建……當(dāng)然,它們的價格也比市面普通的蔬菜貴。在呂基富看來,田鮮走的就是高端路線,將直接供港或出口的蔬菜,直接擺到中產(chǎn)階級的菜籃里。
拋棄常見的“公司+農(nóng)戶”模式,田鮮是與大型生產(chǎn)基地合作。在西南、西北以及東北的偏遠地區(qū),設(shè)置了65個生產(chǎn)基地,這些基地是傳統(tǒng)的蔬菜出口基地,對地理位置、氣候、土壤、水源等把控嚴(yán)格。
與 生產(chǎn)基地的合作,田鮮已處于從最初的拿貨采購向現(xiàn)在的OEM過渡。“比如生產(chǎn)基地有1000畝地,我們要100畝,土地、工人都是對方的,但質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、 技術(shù)人員、流程管控都是我們的,種子、肥料也是自己選擇。”呂基富說,OEM的比重會逐步加大,目的是自主掌控質(zhì)量。
輕資產(chǎn)的思路在田鮮下游鏈條上也得到了延續(xù)。
由 于成立時間不長,目前田鮮的客戶主打廣州區(qū)域。因此,種植基地的蔬菜主要是通過冷鏈運送到廣州的冷凍庫進行包裝加工。在呂基富的計劃中,一旦廣州市場運營 成熟,田鮮會在深圳、上海、京津等沿海10個城市擴張,與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)以O(shè)EM形式設(shè)置倉儲基地,“到最后,田鮮就是品牌運營商,其他環(huán)節(jié)交給第三方,自 己管控質(zhì)量、技術(shù)指導(dǎo)、倉庫等。”
從倉庫到市場終端用戶,田鮮的渠道主要有三個。
第一個是B2C平臺,呂基富坦承,“用戶對生鮮的網(wǎng)購意識仍需培養(yǎng)”;第二個是門店,目前田鮮在廣州市區(qū)有16家門店,主要布局在高端樓盤生活區(qū);最后一個是企業(yè)客戶,包括禮品、員工福利,以及供貨給幼兒園、高管飯?zhí)?、高端超市等等?/p>
“現(xiàn)在門店和企業(yè)客戶的禮品市場,是田鮮主要的銷售業(yè)績點。”呂基富調(diào)侃說,剛過去的國慶長假里,他和高管們都充當(dāng)起了送貨的“搬運工”。
不過,田鮮也遭遇了成長的煩惱。
比 如,從分散的種植基地到終端用戶,其間遠距離的冷鏈運輸、蔬菜生命周期固有的損耗、面向客戶的冷鏈配送以及冷庫、駐生產(chǎn)基地技術(shù)人員等高昂的成本都是挑 戰(zhàn)。對此,呂基富的想法是,規(guī)模擴張是出路,“量增大了,自然損耗的比例自然降低,種子、肥料等種植成本也會降低,其他成本總的來說也會相應(yīng)攤薄。”
其實,最讓呂基富擔(dān)憂的并不是成本,而是用戶的信任度。
“你說是香格里拉運過來的蔬菜,那么遠運過來還綠綠的,誰信你?。?rdquo;他說,田鮮的廣告策略很簡單,就是試吃,16家門店的定位是體驗店,而對于企業(yè)客戶也一樣,“做個套餐、沙拉、榨汁拿上去試吃,國慶那段時間跟企業(yè)談禮品配送就是這樣敲定的。”
雖然還是一家新公司,但呂基富透露,“要改變?nèi)藗冋J為菜市場水滴滴的蔬菜才新鮮的這種觀念,很難,我們還是成長型企業(yè),需要堅持。”
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